„Damit ging das Abenteuer los“

Zum 40-jährigen Jubiläum der Herweck AG hat Telecom Handel mit dem Vorstand über die Geschichte des Unternehmens, Umbrüche in der Branche, wachsende Service­anforderungen und strategische Entscheidungen gesprochen.

Jörg Herweck: Da ist schon was dran. Das war eine der ersten Serien, und da ging es viel um Lifestyle ...

Herweck: Ich fand zwei Dinge beeindruckend: Immer wenn da einer nach Hause gekommen ist, hat er erst mal die Bar aufgeklappt – kling, kling – und gesagt: ‚Schatz, willst du auch einen Drink?‘ Und dann musste man eben schnell noch mit einem Schnurlostelefon telefonieren. Unsere Kultur und unsere gesamte Lebensart orientiert sich sehr stark am amerikanischen Film. Wenn da die Leute mit dem Chai-Latte-Becher in der Jogginghose herumlaufen – dann ist das ein Trend für die nächsten 20 Jahre. So etwas kommt von Bildern, die man im Fernsehen sieht.

Herweck: Vor allem wurde gezeigt, dass Innovationen und Technik auch etwas für Verbraucher sind, und nicht nur für Freaks oder Nerds.

Das war dann ja auch das Geschäft, in das die Firma Herweck eingestiegen ist, etwa mit dem Micky-Maus-Telefon.

Quelle: Herweck

Herweck: Aber das war gar nicht so einfach. Man konnte damals ja keine Lieferanten googeln. Der Weg war daher: Du musstest ein Telefon irgendwo kaufen, dann hat man es aufgeschraubt, und auf der Platine stand eine FCC-Nummer.

Dieter Philippi: Das war wie bei uns die Zulassungsnummer, von der Federal Communica­tions Commission in den USA.

Herweck: Damit wurde ausgedrückt: ‚Das Ding ist in Ordnung.‘ Das war also wie ein kleiner TÜV. Also hast du dorthin einen Luftpostbrief geschrieben, auf hellblauem Pergamentpapier, weil das weniger Porto gekostet hat, und gefragt, wo diese Nummer denn registriert ist. Und dann kam die Antwort: ‚Bei der Firma Dial Phone in Hongkong.‘ Damals gab es ja auch noch keinen Datenschutz. Damit ging das Abenteuer erst los. Wir sind dann runter nach Hongkong, dort in eine öffentliche Telefonzelle, haben die Adresse im Adressbuch gesucht, die Seite rausgerissen (mit Handy fotografieren ging ja noch nicht) und haben im Hotel den Concierge gebeten: ‚Ruf dort bitte an und sag, ich komme morgen früh vorbei und will einkaufen.‘ Und wir haben dann am Tag ein oder zwei Firmen besucht, manchmal waren es auch die gleichen, nur das Schild war ummontiert.

Herweck: Das war halt eine andere Welt. Im Grunde genommen war das der Beginn des Wirtschaftswunders in China. Die haben unter anderen Bedingungen Elektronik zusammengebaut. Da haben die Leute mit dem Lötkolben gesessen, Lötdämpfe eingeatmet – und für kleines Geld Elektronik produziert.

Herweck: Wir waren natürlich auch ein bisschen blauäugig. Wenn du jung bist, machst du dir nicht so viele Gedanken – du machst einfach mal. Wir hatten auch nicht den Zwang, bis zu einem bestimmten Zeitpunkt dies und das erreichen zu müssen. Wenn das so gewesen wäre, hätten wir vielleicht noch mehr gewagt, wären möglicherweise auf die Nase gefallen oder jetzt richtig groß. So ist das jedoch natürlich gewachsen, ohne großes Risiko, ohne Fremdkapital. Letztendlich sind wir einfach mit dem Markt gewachsen.

Das Micky-Maus-Telefon war schon früh im Sortiment der Firma Herweck

Quelle: Herweck

Herweck: Es gab schon Situationen, die einem Angst gemacht haben. Wo wir uns haben einschüchtern lassen, von Konzernen oder von Kunden. Da verbringt man dann schon mal die ein oder andere schlaflose Nacht. Aber im Nachhinein betrachtet waren das keine Rückschläge. Es wird nicht alles so heiß gegessen, wie’s gekocht wird.

Philippi: Na ja, die Zeit rund um 9/11 war schon schwierig. Da mussten wir zehn Prozent der Belegschaft abbauen. Das hat mich damals sehr, sehr mitgenommen und mir auch meinen Tinnitus eingebracht, der aber jetzt wieder weg ist. Oder danach der Börsencrash.

Herweck: Das hat auch Angst gemacht, natürlich. Man weiß nie, wann Schluss ist, wenn es ­eine Abwärtsbewegung gibt. Vielleicht stehen wir auch jetzt wieder vor einer großen Abwärtsbewegung, volkswirtschaftlich gesehen meine ich. Man weiß es nicht. Aber die Erfahrung zeigt: Wenn es bergab geht, geht es irgendwann auch wieder bergauf. Das ist unangenehm, aber ich würde deswegen nicht die Nerven verlieren.

Philippi: Wir haben aber auch immer schnell reagiert. Ich meine, 40 Jahre – das ist eigentlich auch eine Kunst des Krisenmanagements. Ich hatte mal eine Liste mit allen Firmen, die auf unserem Weg Pleite gegangen sind oder insolvent wurden. Bei 50 habe ich aufgehört zu zählen. Da waren Firmen dabei, die zu Beginn größer waren als wir.

Herweck: Wir waren aber auch immer ein bisschen breiter aufgestellt. Und es gibt Geschäftskonzepte – da liegt es nicht an der Führung, sondern einfach daran, dass sich das Business-Modell nicht mehr rechnet.

Herweck: Eine Forderung nicht. Im Gegenteil, bei den Netzbetreibern gibt es immer wieder junge kluge Leute, die neu anfangen und die sagen: ‚Warum machen wir nicht alles selbst? Wir haben doch alles im Haus.‘ Und das ist durchaus richtig. Die können auch alles selbst, und vieles auch gut. Aber sie können es nicht günstig. Das ist dieselbe Frage wie mit dem Fachhandel: Wenn Netzbetreiber ihre eigenen Shops haben, brauchen sie für einen kleinen Ort vielleicht ­einen 10-Jahres-Mietvertrag mit 8.000 Euro Miete und vier Leuten Personal. Während ein kleiner, privater Betreiber das für 3.500 Euro Miete und mit zwei Leuten schafft. Es ist eine Frage der Effizienz und der Kosten. Und das ist letztendlich unsere Daseinsberechtigung.

Herweck: Einfach zu machen, oder vielleicht auch in zwei Sprachen zu sprechen. Die des Handels und möglicherweise der Verbraucher und die der Konzerne. Die Bedürfnisse von beiden Seiten zu erkennen und sie möglichst reibungslos und kompatibel zusammenzuführen.

Philippi: Man darf nicht vergessen, dass jedes Produkt auch Logistik benötigt. Es muss von der Produktionsstätte zum Verwendungsort gebracht werden. Ob das nun eine Gartenschaufel ist oder der Holzsarg, auch der muss von der Schreinerei oder aus Polen zum Beerdigungsinstitut. Logistik wird also immer ein Thema bleiben. Es wird nichts aus dem PC oder der Steckdose rausfallen. Es muss transportiert werden. Man sollte Logistik nicht kleinreden.

Herweck: Zur Logistik zählt ja nicht nur das Paket. Es geht auch um Finanzlogistik und das Kreditmanagement für die unglaublich vielen Produkte und Tarife. Da gibt es Tausende von Kombinationen, das ist irre kompliziert.

Philippi: Zu der physischen Logistik und der Finanzlogistik kommt aber auch noch die Informationslogistik.
Herweck: Da geht es darum, was sich ändert. Gibt es neue Tarife? Was bedeutet das für die Kommunikation? Das bei vier Netzbetreibern, allein im Mobilfunk, zu managen, zu filtern – was ist wirklich relevant, was nur ergänzend –, ist eine wichtige Aufgabe.

Philippi: Die liefern praktisch die Zutaten – und wir kochen das.

Herweck: Wir bewerten die Informationen, die wir bekommen, und geben sie bewertet weiter. Priorisiert. Oder eben weniger priorisiert.

Philippi: Es gibt halt Leute, die haben es verstanden – und andere nicht. Ich kenne einige, die haben ihren Weg gefunden. Die wissen, wie man das Geschäft macht. Die sind erfolgreich, die können weiterwachsen. Bei unseren relevanten Mobilfunkpartnern gab es in den letzten zwei Jahren keine einzige Insolvenz.

Grundsteinlegung im Jahr 1999

Quelle: Herweck

Herweck: Man muss dazu aber auch sagen: Anfang der 2020er-Jahre haben wir echt ausgemistet, was uns nicht leichtfiel. Es gab einige Händler, die beispielsweise den stationären Handel mit Online-Diensten vermischt oder mit Hardware-Subventionen gespielt haben. Wir haben dann Kunden mit ordentlichem Umsatz oder guten Aktivierungszahlen weinenden Auges aussortiert. Das war aber im Endeffekt die richtige Entscheidung. Viele von denen existieren heute gar nicht mehr, oder sie machen jetzt irgendwo anders Ärger. Wir sind froh, dass wir mit dem Thema nichts mehr zu tun haben.

Herweck: Es gab individuelle Interessen auf Lieferantenseite, die haben gesagt: Solange das Ding läuft und die Zahlen stimmen, stehe ich fein da. Aber das hat sich zum Glück auch gewandelt – das war ein Kulturwandel bei den Netzbetreibern. Wir haben heute keinen Wachstumsmarkt mehr, sondern einen Verdrängungsmarkt. Und mit diesem Wandel kamen auch neue Leute in die Organisationen, heute sieht man viele professionelle Mitarbeiter. Früher waren oft auch Hallodris unterwegs. Wer sympathisch war und verkaufen konnte, der ist an die Front geschickt worden.

Herweck: Die müssen sich einerseits anpassen, ja. Aber das allein reicht nicht. Ich brauche auch eine eigene Vorstellung, ein eigenes Konzept, das ich verfolgen möchte. Man darf nicht nur reagieren, sonst bin ich zu langsam. Die Zeiten sind schneller geworden. Es ist wichtig, auch ­vorauszudenken. Natürlich muss ich auch das erfüllen, was meine Partner verlangen – da bin ich beim Stichwort Chamäleon. Aber ich habe auch eine enge Beziehung zu meinen Lieferanten und Kunden. Und ich sollte denen auch sagen, wie man glaubt, dass etwas noch besser laufen kann.

Herweck: Ich sehe es zum Beispiel als unsere Aufgabe an, unsere Kunden im Handel zu überzeugen: Wie kann ich mich in einem stagnierenden Markt behaupten bei gleichzeitig steigenden Kosten? Wie kann ich meine Effizienz steigern, meine Qualität, meinen Output – nicht unbedingt an Stückzahlen, sondern an Marge. Das geht nicht dadurch, dass ich ein Stück Hardware einmalig verkaufe. Ich muss mir überlegen: Wie kann ich mehr an einem Produkt verdienen? Wie kann ich es meinem Kunden einfacher machen? Und wie schaffe ich es im besten Fall, ein Dauerschuldverhältnis zu entwickeln? Ein kleiner Ein-Mann-Betrieb schafft so etwas nicht allein, sondern braucht Unterstützung von uns. Bei einem Mietkauf verdient er nicht 100 Euro am Gerät, sondern 250 Euro, und im besten Fall verliert er seinen Kunden nie wieder. Das liegt im Trend der Zeit – nicht mehr besitzen, sondern nutzen. Und das Handling abgeben. Eine Verdopplung der Marge bei ­einem gleichzeitig glücklicheren Kunden, das geht. Aber da müssen wir missionieren, das ist unsere Aufgabe. Und auch unsere Chance.

Herweck: Vor ein paar Jahren haben alle gesagt, mit der Cloud verdient man Geld. Wir müssen Cloud-Dienste bereitstellen. Da haben wir auch einiges gemacht. Aber da habe ich mich ein bisschen verschätzt, muss ich zugeben. Das Datenvolumen war am Ende gar nicht so groß wie ursprünglich gedacht, und die Preise sind ständig gesunken. Wenn man wüsste, was die Zukunft bringt. Letztlich geht es doch immer wieder darum, dem Kunden – in unserem Fall dem Händler – Komplexität abzunehmen. Früher gab es Value Added, heute würde ich eher Value Generating sagen. Wir müssen Werte für unsere Kunden schaffen. Zum Beispiel mit Device as a Service – das können Händler selbst gar nicht leisten. Wir machen das, wenn der Handel es will, auf unsere Rechnung. Und er bekommt seine lebenslange Provision. Oder wir machen es im Look & Feel des Handels. Beides ist möglich. Die alles limitierende Ressource ist ja nicht Geld – es ist Zeit. Und bevor ich anfange, Mietrechnungen über 18 Euro zu schreiben und Zahlungseingänge zu kontrollieren, verzichte ich doch lieber auf ein paar Euro, als dass ich meine Marge gefährde.

Herweck: Das sind noch nicht viele, ein paar Dutzend. Aber was wichtig ist: Der Markt ist riesig. Viele denken, es geht hier nur um große Firmen. Aber bei den bisherigen Kunden gibt es kleine Anwaltskanzleien, Landschaftsgärtner – wirklich querbeet. Die sagen einfach: Ich will mit dem ganzen Kram nichts zu tun haben. Ein großer Vorteil ist auch, dass mir nicht mein großer Lieferant bei der Vertragsverlängerung dazwischenfunkt und den Kunden komplett übernimmt. Ganz einfach indem er sagt: Sie haben doch Anspruch auf ein neues Gerät.

Herweck: Mache Händler warten immer noch in ihrem Laden auf Kunden. Ich kann auch im Autohaus sitzen und warten, dass jemand reinkommt und sagt: ‚Ich will einen neuen VW.‘ Wenn ich aber aktiv verkaufen will, dann rufe ich zuerst Unternehmen an und schaue, dass ich Firmenkunden bekomme. Das gilt auch im Mobilfunk: Wenn ich neue Kunden akquirieren möchte, dann suche ich mir doch lieber welche, die ein bisschen mehr kaufen können.

Herweck: Das ist das Thema, wie ich es schaffe, dem Kunden noch zwei Zubehörteile zu verkaufen. Aber da ist dann irgendwann auch eine Grenze erreicht. Der Markt ist da einfach limitiert. Ich kann den Kunden nicht unendlich motivieren und da immer noch mehr rausholen. Da ist der Kunde auch autark und will für sich selbst entscheiden.

Herweck: Wunderbar, aber der Drops ist doch auch gelutscht. Wenn ich das heute noch nicht mache, habe ich dann überhaupt noch die Berechtigung, als Händler da zu sein? Und was sonst? Smarthome hat nicht geklappt, und Strom auch nicht. Ich glaube, im PK-Segment ist einfach eine Grenze erreicht. Da würde ich mir lieber neue Kunden suchen – oder bestehenden Kunden neue Konzepte vorschlagen.

Philippi: Ich meine, wenn der Händler richtig schlau wäre, könnte er so eine Prepper-Beratung anbieten. So nach dem Motto: ‚Pack dir deinen Rucksack, falls wir mal überfallen werden.‘ Oder Funkgeräte. Wenn hier mal ein Hackerangriff kommt und die Kommunikation weg ist: Funkgeräte funktionieren immer noch. Überall. Oder Alarmanlagen. Ich habe mich schon immer gefragt, warum die Händler keine Alarmanlagen verkaufen. Allein in meiner Gegend gab es drei Einbrüche. Das wäre ein Produkt, das sicher Potenzial hat. Ich kenne zwei Händler, beides Mobilfunkhändler, die sich erfolgreich darauf spezialisiert haben, Alarmanlagen zu verkaufen. Aber das sind Ausnahmen.

Herweck: Ich weiß nicht. Man muss einfach morgens in den Spiegel schauen können. Es gibt auch angestellte Manager, die ganz ähnliche Wertvorstellungen haben oder die sich ebenso verhalten. Ich kann die Frage nicht eindeutig beantworten.

Philippi: Man hat als Mitarbeiter ein gewisses Bedürfnis nach Stabilität. Und da ist es natürlich hilfreich, wenn eine gewisse Konstanz vorhanden ist. Bei einem unserer Mitbewerber merken wir gerade, dass Unruhe auch Bewegung auslöst. Ich glaube schon, dass es für Mitarbeiter wichtig ist, das Gefühl zu haben: Da ist Verlässlichkeit da. Und das ist sicherlich ein Unterschied, der eine Rolle spielt – ob sie für jemanden arbeiten, der greifbar ist, ob die Inhaber ansprechbar sind. Es gibt niemanden im Unternehmen, mit dem ich nicht rede oder den ich nicht kenne. Aber es gibt eben keinen ‚Herrn Telekom‘ oder keinen ‚Herrn Telefónica‘.
Herweck: Natürlich gibt es auch Gegenbeispiele. Es gibt inhabergeführte Unternehmen, bei denen läuft es nicht gut. Am Ende hängt vieles von der Persönlichkeit ab, von der Erziehung, von den individuellen Wertvorstellungen – und auch davon, wie man sich verhält.

Philippi: Ich kann das für mich selbst beantworten: Ich habe nie jemanden persönlich bloßgestellt, angeschrien oder beleidigt. Ich bin kein Choleriker. Ich kann ruhig bleiben, ich kann zuhören. Und das wünscht man sich dann natürlich auch von seinen Mitarbeitern.

Herweck: Das Gute ist: Wir sind ja zu zweit – und genau gegensätzlich (lacht).

Philippi: Wenn man Menschen so behandelt, wie sie behandelt werden möchten, dann ist das schon die halbe Miete.

Herweck: Es ist wie im privaten Leben. Im Grunde ist es doch immer die Frage: Wie funktioniert menschliches Zusammenleben – die Koexistenz? Ob in der Familie, im Staat, in der Regierung oder eben im Unternehmen. Das ist alles gar nicht so unterschiedlich.

Philippi: Aber ich glaube, das ist wirklich einer der Hauptgründe, warum es klappt: Dass man Menschen gut behandelt. In 40 Jahren haben wir rund 1.200 Arbeitsverträge unterschrieben …

Herweck: … und jeder Vierte ist noch da. 380 sind es aktuell. Mit Sicherheit haben wir auch Fehler gemacht und auch nicht jedes Talent erkannt, wie es hätte erkannt werden müssen.

Philippi: Für mich ist das, dass wir 40 Jahre lang jeden Monat die Löhne vollständig und pünktlich bezahlt haben. Für alle Mitarbeiter. Ich finde das super. Man könnte meinen, das sei selbstverständlich, aber das ist es nicht überall. Und noch etwas: Wir, damit meine ich Jörg und mich, verstehen uns seit 40 Jahren. Manchmal fragen mich Leute: ‚Machst du das noch mit Jörg?‘ Und ich denke dann: Seit wann hast du denn Zweifel? Was erwartest du denn? Was impliziert das ‚noch‘? Dass es schon viel zu lange geht? Dass da mal etwas passieren müsste?

Herweck: Was heißt denn ‚an der Spitze‘? Als Vordenker vielleicht – ja. Als Macher, als Schaffer? Vermutlich nicht mehr. Aber im Moment stehe ich ja noch voll im Saft. Es heißt ja: ‚Nach dem Zenit geht’s bergab‘. Aber bei mir kommt ein Hochplateau! (lacht) Aber im Ernst: Wir haben wirklich eine gute neue Führungsmannschaft. Mit Frau Guardiola, die die ganze Technik und den Service verantwortet, mit Frau Schu, mit Can Güntuncer. Das Team bringt frischen Wind.

Philippi: Ich werde spätestens im ersten Quartal 2026 in den Aufsichtsrat wechseln. Meine Position als Vorstand wird dann Jakob Saga übernehmen, der im Januar 2025 als Kaufmännischer Leiter bei uns eingestiegen ist.

Herweck: Früher oder später – vermutlich eher früher als später – ist das auch für mich einfach der nächste Schritt.

Philippi: Ein bisschen haben wir schon am 14. März mit der Belegschaft gefeiert. Das ist das Datum auf meinem Gewerbeschein. Am Tag davor hatten wir auch schon mit unseren Lieferanten gefeiert. Und mit unseren Kunden gibt es ein großes Fest auf unserer Hausmesse.