„Ist das noch Partnerschaft?“

Auf Branchentreffen dieser Art bleibt Kritik an der Industrie meist im Hinterzimmer. Auf der Euronics Summer Convention in Mallorca hat Benedict Kober sie auf die Bühne gebracht. Vor über 100 Industriepartnern legte der Vorstandssprecher zehn Kritikpunkte an die Hersteller vor und stellte eine Frage, die keine rhetorische war: „Ist das noch Partnerschaft?“

Der Druck ist real

Was den Vorstandssprecher zu dieser Direktheit treibt, lässt sich in Zahlen beschreiben. Im TV-Segment ist der Durchschnittsmarktpreis im vergangenen Jahr um 8,5 Prozent gesunken. Euronics kommt auf minus 1,8 Prozent, das ist deutlich besser als der Markt, aber die Richtung stimmt nicht. Bei Waschmaschinen sieht es ähnlich aus. Dass die Verbundgruppe in beiden Kategorien rund 33 Prozent über dem Marktdurchschnittspreis liegt, zeigt, was Beratungskompetenz leisten kann. Das Grundproblem löst es nicht.

„In einem Markt, der überwiegend von Ersatzbedarf geprägt ist, ist das natürlich tödlich“, sagte Kober. Die Konsequenzen beschrieb er klar: sinkende Profitabilität, weniger Spielraum für Investitionen in Personal und Läden, eine Customer Experience, die sich tendenziell verschlechtert. Und am Ende eine langfristige Schwächung genau der Partnerschaft, auf die Handel und Industrie gleichermaßen angewiesen sind.

Zum Preisverfall kommt der Druck von außen. Mit JD.com steht ein chinesischer Plattformriese bereit, in den europäischen Markt einzusteigen. Die Strategie dahinter sei klar erkennbar, so Kober: „JD kann nur das Ziel haben, den kompletten für sie erreichbaren Wettbewerb unter ihr Dach zu kriegen. Uns allerdings können sie nicht kaufen, wir sind eine Genossenschaft.“ Den Wettbewerb an sich fürchtet er nicht. Was er kritisiert, ist die Ausgangslage: „Wir scheuen nicht den Wettbewerb. Wir finden aber, Wettbewerb muss fair ablaufen. Und das, was hier abläuft, ist nicht fair.“ Chinesische Anbieter, die mit staatlicher Unterstützung produzieren und Ware weit unter Kostendeckung nach Europa drücken, schaffen Bedingungen, unter denen kein europäischer Händler und kein europäischer Hersteller mithalten kann. „Der chinesische Staat ist nicht angetreten, um Gütersloh, München oder Stockholm groß zu machen“, sagte Kober.

Zehn Punkte, die Kober „mächtig auf den Keks gehen“

Kober legte zehn Punkte vor, die er unverblümt als Dinge bezeichnete, „die uns mächtig auf den Keks gehen“. Direct-to-Consumer-Vertrieb über den eigenen Onlineshop ohne Einbindung des Handels. Euronics wird von manchen Herstellern faktisch auf den stationären Kanal reduziert, während Online-Aktionen ohne die Verbundgruppe laufen. Unattraktive Margen und Konditionen. Warenblocken zugunsten anderer Kanäle. Hohe Vorfinanzierung bei schlechten Zahlungszielen. Nutzung von Kundendaten, die über Euronics generiert wurden. Geringe Unterstützung bei Reparaturen. Komplexe Reklamationsprozesse. Defizite in Kommunikation und Information.

„Genauso wenig akzeptieren wir es, wenn Euronics bei Online-Aktionen oder Kampagnen ausgeschlossen wird und andere Partner bevorzugt werden. Das ist ein absolutes No-go“, sagte Kober. Besonders die Argumentation mancher Hersteller, Euronics sei primär ein stationäres Format, ließ er nicht gelten. Zu 98 Prozent beginne die Customer Journey online. Wer Euronics aus dem digitalen Kanal heraushalte, verhindere aktiv, dass Kunden überhaupt in den Laden kommen. Und dass die Flächen, auf denen Hersteller ihre Produkte präsentieren, kostenlos zur Verfügung gestellt werden, erwähnte er ausdrücklich: „Wir brauchen auch die entsprechenden Erträge, damit wir unsere Leute bezahlen können, damit wir die Miete bezahlen können.“

Kompass Blau: Mehr Struktur, mehr Marge

Was Euronics der Kritik entgegensetzt, ist kein kurzfristiges Sanierungsprogramm. Brendan Lenane, COO der Verbundgruppe, hatte das Strategieprojekt „Kompass Blau“ bereits auf der KOOP in Hannover skizziert. Auf der ESC konkretisierte er es. „Kompass Blau ist kein Projekt. Kein Vertriebsprojekt und kein kurzfristiges Optimierungsprojekt. Es ist unsere Antwort auf die Zukunft als Organisation“, sagte er.

Die Grundidee: Eine gestufte Sortimentsarchitektur mit sechs Säulen, bei der Vermarktungsschutz und Marge von Stufe zu Stufe steigen. Im Standardsortiment – Brot-und-Butter-Produkte, breit distribuiert, rund 40 Prozent Umsatzanteil – ist der Schutz vor Preisdruck gering. Im Fokussortiment mit rund 35 Prozent Umsatzanteil gibt es schon mehr Schutz. Das Premiumsortiment mit den sogenannten „heiligen Kühen“ der Industrie macht rund 10 Prozent aus. Dazu kommen zwei Xklusiv-Stufen und als sechste Säule die neue Exklusivmarke.

Der Vorteil für den Händler: Je weiter rechts in der Architektur, desto höher der Schutz vor Preisdruck und desto besser die Marge. Für die Industrie bedeutet die Einstufung, dass sie mitgestalten kann, wo ihre Produkte landen, allerdings nach Euronics-Regeln. „Wir machen die Eingruppierung in Kompass Blau, nicht die Industrie“, sagte Kober. „Aber ich bin offen für die Diskussion. Wenn einer sagt, warum sind meine Produkte in Standard? Dann sage ich: Lass uns drüber reden, wie du dorthin kommst.“ Dass am Vorabend der Convention bereits rund zehn solcher Gespräche stattgefunden hatten, kommentierte er trocken: „Das wollten wir erreichen.“

Lenane formulierte die strategische Leitlinie: „Die bisherigen Geschäftsmodelle stoßen zunehmend an ihre Grenzen. Wir müssen neue Wege gehen, um nachhaltige Wertschöpfung sicherzustellen.“ Was Euronics im Gegenzug bietet, hat Kober ebenfalls benannt: Markensichtbarkeit, Beratungskompetenz, Flächenpräsenz. „Wir bringen Sie zum Endkunden. Das ist nicht mal so eben, sondern das ist unser Kernthema.“

Kober machte keinen Hehl daraus, wie Euronics künftig mit Industriepartnern umgehen will, die das Konzept nicht mittragen: „Wir werden definieren müssen, mit wem wir künftig Geschäfte machen. Und da wird auch mal einer hinten runterfallen, der es nicht verstehen will.“ Dass das alte Modell für niemanden mehr funktioniert, brachte er auf eine nüchterne Formel: „Keiner verdient irgendwie mehr Geld: auf Handelsseite nicht, aber auch die Industrie nicht.“

Das erste konkrete Ergebnis der neuen Exklusivmarkenstrategie ist bereits sichtbar. Mit der ägyptischen Elaraby-Gruppe hat Euronics einen Industriepartner gewonnen, der Ware auf Kommission liefert ohne Vorfinanzierung durch den Händler, mit Durchschnittsmargen von rund 36 Prozent in der laufenden Pilotphase.

Wie es weitergeht

Für das laufende Jahr gibt sich Kober illusionslos. Die WM hat keinen Kaufrausch ausgelöst, der Markt bleibt angespannt. Für 2027 ist er vorsichtig optimistisch: Reformpakete der Bundesregierung und eine mögliche Entspannung im Ukrainekonflikt könnten die Verbraucherstimmung drehen. Neue Kooperationsmodelle sollen zusätzliche Reichweite schaffen. So liefen mit Intersport konkrete Gespräche über gemeinsam bewirtschaftete Flächen.

Ob die nächste Summer Convention wieder auf Mallorca stattfindet, ist noch offen. Sicher ist: Ohne Industrie keine Convention – und die Industrie kommt nur, wenn die Händler kommen. In diesem Jahr war die Beteiligung auf Händlerseite rund zehn Prozent geringer als im Vorjahr. Kober hat das offen angesprochen. Einen Termin hat die Verbundgruppe trotzdem gesetzt: 20. und 21. Juni 2027.