„Das wichtigste Lernziel war Gelassenheit“

Bereits vor acht Jahren schien bei der Michael AG eine Übergabe an die nächste Generation greifbar. Magnus Michael gehörte damals zur Unternehmensführung und galt als Favorit für die künftige Leitung des Distributors. Stattdessen verließ er das Unternehmen und wechselte zum Elektronikhersteller Holtkamp. Seit Mai 2026 steht er nun als Vorstandsvorsitzender wieder an der Spitze der Michael AG.

Herr Michael, warum haben Sie die Führung der Michael AG nicht schon 2018 übernommen?

Magnus Michael: Das Thema begleitet uns schon lange. 2018 haben wir uns sehr konkret damit beschäftigt. Mein Vater hat damals aber klipp und klar gesagt, dass er noch nicht so weit war. Inzwischen kann ich das besser nachvollziehen. Bei Holtkamp habe ich erlebt, dass solche Übergaben ihren eigenen Zeitpunkt haben. Der Inhaber dort war bereits 80 Jahre alt. Es braucht irgendwann diesen Moment, in dem derjenige, der abgibt, selbst bereit dazu ist. Am Ende muss die Entscheidung von dem kommen, der loslässt. Und dieser Zeitpunkt war 2018 noch nicht gekommen. 

Was haben Ihnen die acht Jahre außerhalb der Michael AG gebracht?

Michael: Ich glaube, ich habe sehr viel gelernt. Das Unternehmer-Gen war vorher schon da, aber ich habe es in den Jahren deutlich ausgebaut. Wir haben Holtkamp weiterentwickelt, ­einen weiteren Standort aufgebaut und auch Unternehmen zugekauft. Neulich hat ein Kunde zu mir gesagt: ‚Du bist inzwischen ein richtiger Unternehmer geworden.‘ Das hat mich gefreut.

Was lernt man als Unternehmer, was man vorher vielleicht nicht lernt?

Michael: Unternehmer musst du vor allem dann sein, wenn es schwierig wird. Wenn du ein Unternehmen kurz vor Corona kaufst, hochverschuldet in Corona reinrutschst und Verantwortung für 35 Mitarbeiter hast, die im Schnitt seit 20 oder 22 Jahren dabei sind, dann bekommst du eine Bürde aufgeladen. Und die musst du tragen können.
Und nach Corona wurde es ja nicht einfacher. Kaum war die Pandemie vorbei, kam die Lieferkrise. Dann der Krieg in der Ukraine. Dann die Rezession. Irgendwie kam immer das nächste Thema um die Ecke. Trotzdem haben wir das Unternehmen von 35 auf über 60 Mitarbeiter gebracht. In solchen Zeiten lernst du, Entscheidungen zu treffen und nicht nur über Strategie zu reden.

Was haben Sie dabei über Führung gelernt?

Michael: Das wichtigste Lernziel war Gelassenheit. Hört sich komisch an, ist aber so. Wenn ein neuer Kapitän aufs Schiff kommt, gibt es immer Leute, die mit der neuen Richtung oder Kommunikation nicht klarkommen. Das war bei Holtkamp auch so. Da gingen Menschen aus Positionen, die man vorher vielleicht als Schlüsselpositionen gesehen hätte. Früher wäre das für mich wahrscheinlich zuerst ein Problem gewesen. Heute denke ich eher: Okay, die Position ist frei. Welche Chance steckt darin? Können wir Prozesse verbessern? Können wir Dinge anders machen? Das ist für mich ein Unterschied zwischen Manager und Unternehmer.

Sie kehren also nicht einfach zu dem Unternehmen zurück, das Sie 2018 verlassen haben.

Michael: Nein. Wenn etwas einmal richtig gut war, heißt das nicht, dass man es einfach wiederholen kann. Jede Situation ist anders. Deshalb höre ich im Moment vor allem zu. Ich habe am Anfang auch gedacht, ich mache das wie früher: ein paar Tage hier, ein paar Tage dort. Funktioniert nicht. Jetzt bin ich vormittags in Osnabrück bei Holtkamp und nachmittags bei der Michael AG. Ich lerne erst einmal wieder, was sich in den vergangenen acht Jahren in den Prozessen, im Betrieb und bei den Menschen verändert hat. Neue Mitarbeiter kennenlernen, alte Mitarbeiter wieder kennenlernen. Also erst einmal ankommen und verstehen.

Und was haben Sie beim Blick auf den Markt vorgefunden?

Michael: Ich habe mich schon gefragt: Was ist im Fachhandels- und Distributionsgeschäft alles kaputtgegangen? Holla die Waldfee. Da ist in den vergangenen Jahren enorm viel passiert: Insolvenzen, Übernahmen, Veränderungen im Markt. Gleichzeitig ist alles viel transparenter geworden. Informationen sind heute überall verfügbar, und KI wird das noch weiter beschleunigen. Aber am Ende bleibt trotzdem eines: Geschäfte werden zwischen Menschen gemacht.

Sie sagen, Geschäfte werden zwischen Menschen gemacht. Gleichzeitig setzt die Branche immer stärker auf Prozesse und Automatisierung. Passt das noch zusammen?

Michael: Natürlich. Nur mit Nettigkeit gewinnt man keinen Markt. Natürlich brauchst du Prozesse, Systeme, Schnelligkeit und wettbewerbsfähige Preise. Aber der Unterschied entsteht dort, wo der Kunde jemanden erreicht, der sein Problem versteht.
Früher konnte man bei einem Distributor anrufen und bekam jemanden, der wirklich wusste, welches Ersatzteil passt oder wie sich ein Gerät anschließen lässt. Dieses tiefe Wissen ist seltener geworden. Genau da haben wir als Spezialdistributor einen Vorteil.

Gleichzeitig drücken Broadliner stark auf Preise und Margen.

Michael: Klar. Aber am Ende zahlt man für gute Qualität mehr. Viele Kunden probieren den günstigeren Weg aus und kommen dann zurück, weil sie merken, dass die Nachlaufkosten höher sind als der eine Euro, den sie vorne gespart haben. Es geht um Service, Schnelligkeit und Verlässlichkeit. 
Die Realität beim Kunden ist oft deutlich komplexer als ein Datenblatt. Da hängen alte und neue Systeme zusammen, es gibt Sonderfälle und gewachsene Strukturen. Wenn ein Paket falsch läuft, kann ich sagen: Tut mir leid, stellen Sie einen Nachsendeantrag. Oder ich kümmere mich darum und schicke schon mal etwas raus, damit der Endkunde zufrieden ist. Für mich muss der Fokus immer auf dem Kunden liegen.

Welche Rolle soll die Michael AG künftig im Markt spielen?

Michael: Wir sind kein Broadliner, und das wollen wir auch nicht sein. Ein Broadliner ist dafür da, große Flächen zu bedienen. Das hat seine Berechtigung. Aber bei vielen Themen zählt Wissen stärker als reines Volumen. Wenn ein Händler eine bestehende Infrastruktur beim Kunden hat, eine Telefonanlage, DECT, Glasfaser, vielleicht eine Zwischenlösung aus klassischer und neuer Telefonie, dann braucht er jemanden, mit dem er sprechen kann. Genau da sehe ich unsere Rolle.

Welche Themen haben für Sie strategisch Priorität?

Michael: Netzvermarktung steht ganz weit oben. Glasfaseranschlüsse braucht das Land. Das sage ich nicht nur als Distributor, sondern auch als Unternehmer mit mehreren Standorten. Wenn die Vernetzung nicht sauber funktioniert und Latenzen entstehen, macht dich das im Tagesgeschäft wahnsinnig.
Dazu kommt Security. Da haben wir ein gutes Team und wissen, wie wir solche Themen umsetzen. Und wir müssen neue Hard- und Software-Themen bewerten: Was macht für den Markt Sinn? Was können unsere Partner tatsächlich gebrauchen? Eine Distribution muss Dinge auch ausprobieren, bevor sie sie in den Markt gibt.

Sie haben neben der Distribution auch Erfahrung aus Entwicklung und Produktion. Ändert das Ihren Blick auf die Michael AG?

Michael: Ja, weil ich heute anders auf Kundenanforderungen schaue. Durch Holtkamp komme ich stärker aus Entwicklung, Fertigung und Produktion. Wenn ein Kunde sagt: Ich habe ein Problem, für das es am Markt keine passende Hardware gibt, dann denke ich anders darüber nach. Natürlich ist die Michael AG in erster Linie Distributor. Aber in der Unternehmensgruppe können wir anders über Lösungen nachdenken. Es geht nicht darum, alles in ein Unternehmen zu pressen. Dafür sind die Geschäftsprozesse zu unterschiedlich. Aber der Blick wird breiter.

Mit Oliver Hemann bleibt ein langjähriger Vorstand an Bord. Wie verteilen Sie die Rollen?

Michael: Jeder kann wieder seine Stärken ausspielen. Oliver und ich haben ja bereits mehrere Jahre als Tandem gut funktioniert. Er kennt den Markt unglaublich gut und ist ein sehr guter Vertriebler. Er ist Vorstand, Arbeitskollege und hat unheimlich viel Wissen im Markt. Ich bin noch frisch zurück und muss vieles erst wieder lernen. Meine Stärke liegt mehr im Unternehmertum und im strategischen Blick: große Situationen verstehen und dann auf die einzelnen Bereiche herunterbrechen.

Woran würden Sie erkennen, dass Ihre Rückkehr die richtige Entscheidung war?

Michael: Wenn wir den Kunden wieder konsequent in den Fokus stellen. Ob Distribution, Produktion oder Entwicklung: Am Ende geht es darum, das Richtige für den Kunden zu tun. Wenn die Mitarbeiter gemeinsam in diese Richtung laufen, dann funktioniert es. Das habe ich in den vergangenen Jahren gelernt: Du musst wissen, wo du hinwillst. Dann musst du die Menschen auf diesem Weg mitnehmen. Und am Ende musst du die Verantwortung übernehmen, wenn etwas nicht funktioniert. Genau das ist Unternehmertum.